INTRODUCCIÓN En este documento se analiza la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto desde la perspectiva del libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK) publicada por el Project Management Institute (PMI) [PMBOK] y el libro “Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento” de Pablo Lledó. El propósito es identificar similitudes y diferencias en el tratamiento de la gestión de las comunicaciones y obtener los elementos más relevantes de ambas obras de tal forma que el presente escrito sirva como guía de preparación para la gestión eficiente de la comunicación de un proyecto.
DESARROLLO Como se indicó en el primer ejercicio de comparación del entre el “PMBOK®-PMI®” y el libro “Director Profesional de Proyectos, versión 3.0 - Lledó”, aunque tienen diferente objetivo y alcance, estas publicaciones existen por el interés por la Gerencia de Proyectos, las necesidades de capacitación y entrenamiento y la de tener un mecanismo que acredite la competencia de las personas que ejercen la Gerencia de Proyectos mediante pruebas diseñadas por el PMI® con las que se evalúan a los que quieren obtener el título de PMP®
La comparación bibliográfica del capítulo 10, dedicado a la gestión de las comunicaciones, no difiere en el método porque se utiliza la misma guía de elaboración de ensayos dada por el MSc. Fabio Muñoz Jiménez – PMP pero se complementa dando una explicación de los símbolos utilizados en la elaboración del mapa conceptual. Por lo tanto la comparación de estos dos documentos comprende la identificación de las similitudes y las diferencias, la descripción de los puntos medulares de la gerencia de las comunicaciones y las conclusiones y recomendaciones que guíen al lector de los documentos comparados y de los dos ensayos de comparación elaborados como parte de las obligaciones académicas de la Maestría en Gerencia de Proyectos de la UCI-Costa Rica.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto según PMBOK y Lledó
Diferencias y Similitudes
Como mencioné en mi obra anterior, la estructura de ambos libros es similar, y en el caso del capítulo 10, Lledó desarrolla los cinco procesos de Gestión de las Comunicaciones en el mismo orden que lo presenta la Guía del PMBOK. (RAMIREZ, 2011).
Desde el punto de vista de contenido, Lledó mantiene la visión de incluir todos los elementos mencionados en la Guía del PMBOK, pero sin desarrollarlos totalmente, por lo que se limita a citar los elementos más relevantes y desarrolla aquellos que considera importantes para el lector. Sin embargo, los aportes propios de Lledó en este capítulo son menores en comparación con el capítulo 9 (Gestión del Recurso Humano).
“Mientras que la Guía del PMBOK es el compendio de las buenas prácticas generalmente aceptadas para la dirección de proyectos, la obra de Lledó es una guía práctica para aprender y comprender la Guía del PMBOK y de esta forma prepararse para la certificación Project Management Professional (PMP) otorgada por el PMI. De ahí que el enfoque de Lledó es pedagógico y por ello incorpora elementos como tips, consejos, ejercicios, preguntas rápidas y un examen al final de cada capítulo para evaluar el conocimiento adquirido.”
A pesar de las diferencias anteriormente citadas, ambos documentos son muy ricos en contenido y cada uno aporta elementos interesantes sobre cómo debe gestionarse las comunicaciones en un proyecto, ambos son complementarios y el libro de Pablo Lledó se vuelve más un mapa de procesos o una síntesis del PMBOK.
Elementos Fundamentales de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, a nivel general, consiste en la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. (PMBOK, 2008). El director de proyecto no solo debe conocer cómo gestionar las comunicaciones, sino que debe estar preparado para comunicarse de forma clara y efectiva.
Se divide en 5 procesos principales, cada uno con una serie de herramientas para convertir las entradas (requisitos) en salidas (entregables de cada proceso). A continuación se explicará cada uno de estos procesos.
1. Identificar los interesados
La identificación de los interesados es quizás uno de los procesos más importantes de la gestión de un proyecto. Los interesados son uno de los elementos trascendentales, y pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados del proyecto. La clave está en identificarlos correctamente y gestionar sus expectativas, lo cual asegura una buena parte del éxito del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo durante la fase de iniciación del proyecto y su propósito es crear el Registro de Interesados, donde se analiza cada uno según su poder e influencia, y la Estrategia de Gestión de los Interesados donde se definirá la matriz de interesados y las relaciones que se deben establecer con cada uno para poder influenciar en ellos para los intereses del proyecto. En el caso de este último aspecto, no todo puede quedar por escrito. Documentar la forma de influenciar una persona podría parecer un plan de manipulación. Para lograrlo, se debe analizar a los interesados, determinar sus características, el poder para influenciar y el grado de interés en el proyecto.
2 Planificar las comunicaciones
Este proceso se lleva a cabo durante la planificación del proyecto y consiste en determinar las necesidades de información de cada uno de los interesados y la manera de abordar la comunicación con cada uno de ellos. Es importante responderse una serie de preguntas como ¿quién necesita qué información? ¿Cuándo la necesitará? ¿Cómo le será proporcionado y por quién? Según el PMBOK.
Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Cuando el director de proyectos planifica la forma de comunicarse, está siendo proactivo (según Pablo Lledó). Si la planificación se hace incorrectamente (o no se hace), se obtendrán problemas como: demoras, información sensible a audiencia inadecuada o interesados incomunicados.
Para planear adecuadamente se requiere el Registro de Interesados, la estrategia de gestión de los interesados y un buen conocimiento de la cultura, estructura e infraestructura de la organización.
El plan se crea a través de herramientas como el análisis de requisitos de comunicación, donde se determina la información requerida por cada interesado y la complejidad del proceso. Además se toma en cuenta la infraestructura tecnológica de la organización para establecer la comunicación. Pero lo realmente importantes es que tanto el director de proyecto como los miembros involucrados estén conscientes de sus responsabilidades en el modelo de comunicación. Deben asegurarse que los mensajes sean enviados por los canales adecuados, codificados de manera que sean claramente entendidos. Además debe verificar que el mensaje fue realmente entendido. El receptor debe prestar atención a los mensajes y entregar retroalimentación al emisor.
El resultado del proceso será el Plan de Gestión de las Comunicaciones donde se definirá como se realizará la comunicación del proyecto, estableciendo responsabilidades, formatos, medios, destinatarios y recursos.
3 Distribuir la información
Es el proceso mediante el cual se pone a disposición de los interesados la información que requieren de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de la comunicación. Los informes de desempeño son parte de medular de la información de interés para los interesados y debe ser incluida dentro del proceso.
El proceso se ejecuta a través de herramientas como los métodos de comunicación y herramientas para distribución de información. El director de proyecto debe tener claro que la información fluye varias dimensiones: interna o externa, horizontal (miembros del equipo) y vertical (jefatura y subalternos), escrita u oral, formal o informal; y debe elegir los mecanismos adecuados para comunicarse.
El resultado del proceso son notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto, informes de desempeño y retroalimentación de los interesados a los miembros del equipo de proyecto.
4 Gestionar expectativas de los interesados
Este proceso consiste en aplicar la estrategia de gestión de interesados para comunicarse (efectivamente) y trabajar en conjunto con ellos para solventar sus necesidades. El propósito fundamental es influir en sus expectativas para así lograr una mayor aceptación y apoyo al proyector; abordar sus inquietudes para anticipar incidentes y evaluar riesgos; y resolver asuntos. El director de proyecto debe mostrarse proactivo, y siempre tener en cuenta las necesidades de los interesados aunque sepa que no se podrán resolver (LLEDO, 2009). El uso de habilidades interpersonales y habilidades gerenciales con los interesados es vital en este proceso.
Gestionar las expectativas de los interesados requiere gran cantidad de información proveniente del registro de interesados, plan de comunicaciones, registro de incidentes y registros de cambio. El resultado del proceso son solicitudes de cambio, actualizaciones a los diferentes planes subsidiarios del proyecto, a la estrategia de gestión de interesados, al registro de incidentes y de interesados.
5 Informar desempeño
Este proceso consiste en recopilar y distribuir la información del desempeño del proyecto, incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones (PMBOK). Las entradas del proceso son la línea base, información sobre el desempeño (estado entregables, avances de cronograma, costos incurridos, calidad, alcance, riesgos y adquisiciones), mediciones de desempeño y proyecciones.
Para que estos informes sean efectivos se deben aplicar herramientas como análisis de variación entre línea base y valor real y/o ganado, métodos de proyección para la estimación del futuro del proyecto y métodos comunicación y sistemas de informes para llevar la información a los destinatarios finales de acuerdo al plan de comunicaciones.
Los resultados son informes de desempeño con información adecuada para cada audiencia, y solicitudes de cambio en forma de acciones correctivas para ajustar el desempeño futuro del proyecto al plan original, o bien acciones preventivas para reducir la probabilidad de incurrir en desempeño negativo (PMBOK, 2008).
Mapa Conceptual
CONCLUSIONES Como resultado del ejercicio de comparación de los apuntes de Lledó y el PMBOK® se puede concluir lo siguiente:
- La gestión de las comunicaciones es otro de los aspectos principales para el éxito de los proyectos
- La gestión de los involucrados es una de los puntos de mayor cuidado en los proyectos y el éxito de esta depende de la efectividad de las comunicaciones
- La selección del método y forma de comunicación fijan la ruta para tener éxito en el proceso de comunicación
- El libro de Lledó es un complemento al PMBOK® y no lo sustituye
- El libro de Lledó, como el mismo autor lo dice, utiliza una técnica de desarrollo similar al de documentos de otros autores, como por ejemplo el de preparación para PMP de Rita Mulcahy
- Los ejercicios propuestos por Lledó son muy útiles para clarificar los conceptos y para poner en práctica las situaciones planteadas en la gestión real de proyectos pero no se deben tomar como recetas mágicas
- El enfoque particular de este libro es sin duda una gran ayuda para el director de proyectos en formación pues las evaluaciones constantes son un buen termómetro de la adquisición de conocimiento. Sin embargo en el caso del capítulo 10, los aportes adicionales a lo citado por el PMBOK son muy pocos.
- Para lograrlo se sugieren técnicas diversas, donde siguen prevaleciendo las destrezas gerenciales y habilidades interpersonales, sumadas a una planificación cuidadosa de la comunicación y una aplicación disciplinada de dicho plan.
BIBLIOGRAFÍA
- Project Management Institute. (2008). Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. En Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (Cuarta ed.). Estados Unidos: PMI.
- Lledó, Pablo. (2009). Director profesional de proyectos: cómo aprobar PMP sin morir en el intento. Victoria, BC, Canadá: el autor.
- Project Management Institute. (2008). Guías de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (4ta. ed.). Newtown Square, Penssylvania: PMI Publications. Ramírez, Randall. (2011). Gestión del Recurso Humanoen Proyectos según PMBOK y Lledó.
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