QUE DEBE SABER UN PROJECT MANAGER SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Un buen gestor de proyectos debe ser un comunicador eficiente, inspirar una visión compartida en su equipo, trabajar con ética, delegar el trabajo y saber apoyarse en las herramientas tecnológicas.

Al día de hoy todavía a muchos el concepto RSC les trae de inmediato la imagen de un poblado africano en el que inauguran una pequeña escuela, un montón de niños plantando árboles o una maratón solidaria con un grupo de colegas luciendo la misma camiseta. Por suerte, también la mayoría sabemos que la responsabilidad social de las empresas va mucho más allá de acciones puntuales solidarias y que debe, si quiere tener todo el sentido de la palabra, empezar por dar ejemplo dentro de casa.

Las RSC se apoya sobre varias bases y ninguna de ellas debe faltar para que las organizaciones no se encuentren verdaderamente débiles a la hora de su funcionamiento.

Negocio y organización: Tener una marca reconocida, contar con un grado alto de satisfacción del cliente, saber resolver diligentemente las reclamaciones de clientes y usuarios, estar bien posicionado en el sector, tener buenas expectativas de crecimiento y, por supuesto, formular la responsabilidad social dentro de la estrategia de negocio.

Gobierno corporativo: Ser abierta y transparente, hacer uso responsable del poder en el mercado, gozar de una óptima relación con los stakeholders, contar con un sistema de gestión integral de riesgo, funcionar con un claro código ético…

Capital humano: Contar con un plan de conciliación, trabajar en pos de la diversidad, proporcionar beneficios sociales, ayudas y flexibilidad, saber premiar el esfuerzo personal…

Innovación y medio ambiente: Poseer personal dedicado de pleno a la innovación, generar un número de patentes anuales, obtener un porcentaje de ventas procedente de productos/servicios nuevos, contar con sistemas de ahorro energético y gestión medioambiental, así como programas de reducción de impacto ecológico.

Impacto en la comunidad: Tener planes de actuación para favorecer el desarrollo local, facilitar a los empleados la participación en iniciativas de RSC, apoyar iniciativas en comunidades fomentando el propio desarrollo, fomentar acciones solidarias…

Todas ellas son parte intrínseca de esa estrategia de la empresa que va a permitir que, no sólo sea ética, transparente y apoye el crecimiento local, sino que, ante todo –y como visión fundamental de negocio- sea una compañía que genere beneficios y sea capaz de crecer de manera responsable. Desde Recursos Humanos se habla siempre de la “rentabilidad de empleados felices” y se trabaja para que obtengan el mejor beneficio de su trabajo. Obviamente, de ese bienestar y deleite del trabajador, el resultado muestra números tremendamente positivos. Lo mismo se podría aplicar a las otras cuatro bases.

Un Top Employer como LG Electronics lo resume así: “Nuestras iniciativas en responsabilidad social corporativa se resumen en tres aspectos: medio ambiente, tanto a nivel externo como interno –el reciclaje en todos sus aspectos–; hacia nuestra comunidad, sobre todo con iniciativas solidarias –la mayor parte de ellas vienen de propuestas de nuestros empleados–; y, por último, con nuestros propios empleados, con los que tenemos que ser socialmente responsables en temas de conciliación, diversidad, igualdad de oportunidades, crecimiento, etc.”, explica Carlos Olave, su DRH en España.

Cuando vemos los resultados de nuestro análisis en Europa, la mayoría de los Top Employers lo tienen muy claro. La RSC forma parte de su propio ADN y un gran número de empleadores (88%) indica que la RSC es un enfoque estratégico prioritario para su organización. En consonancia, el 89% de estas organizaciones cuenta con personal específicamente responsable de esta área. Todas estas empresas aplican tanto iniciativas de RSC que tienen efecto directo sobre la propia empresa y su negocio como programas de RSC enfocados al “mundo exterior”. Con la excepción de Suiza y algunos Top Employers en Francia, la RSC es uno de los imperativos estratégicos para los Top Employers europeos, con lo que es defendida y aplicada de forma casi sistemática en toda Europa.

Si observamos el tipo de iniciativas que llevan a cabo las diferentes empresas en Europa, podemos ver que centran sus esfuerzos en las siguientes acciones:

·         Incrementar la sostenibilidad de operaciones internas: 65%.

·         Apoyo financiero y/o patrocinio de diversos programas: 65%.

·         Programas e iniciativas de protección medioambiental: 65%.

·         Incrementar la sostenibilidad de productos y/o servicios: 62%.

·         Participación activa en eventos benéficos: 60%.

·         Proporcionar recursos y asistencia para obtener dinero para obras benéficas: 37%.

·         Proporcionar servicios gratuitos o a bajo coste a personas, grupos y/u organizaciones: 32%.

·         Conceder permisos especiales para la participación en actividades de RSC: 29%.

En los primeros puestos aparece de forma sistemática la sostenibilidad, tanto de operaciones como de productos y servicios.

Al fin y al cabo es parte fundamental de la estrategia del negocio. Pero la buena noticia es que también hay un apoyo a actividades externas, con el patrocinio de algunos programas y la participación en eventos benéficos y, sobre todo, una preocupación por la cuestión medioambiental. Compañías como Orange convocan concursos para ver qué departamento reduce más su consumo de papel, Correos apuesta por el uso de vehículos eléctricos, Celsa Group recicla cada año diez millones de toneladas de chatarra y la decana en estas lides, la sueca IKEA, tiene una tasa de recuperación de residuos en tienda del 93%.

Iniciativas que suponen un gran impacto en múltiples aspectos y que se reflejan igualmente en la cuenta de resultados.)

Bibliografía:

RSC: Mucho más que tres letras. Victoria Alcober, Project Manager de Top Employers España

Formando Equipos de Alto Desempeño: no perdemos, no empatamos, todos los partidos los ganamos

INTRODUCCIÓN

  

Podemos definir un equipo de alto desempeño como un grupo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que comprometidos con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

DESARROLLO

Un equipo de alto desempeño es el resultado de una excelente gestión, tanto a nivel de planeación (Directivo y gerencia) como a nivel operativo; son el resultado de un liderazgo efectivo y la potencialización del personal seleccionado y contratado por una organización.

Los resultados, en muchos casos, han sido los esperados, generando beneficios notables en productividad, rentabilidad, innovación, y compromiso, pero para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus habilidades.

En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se cambian y sobreponen a la obtención del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo.

El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear credibilidad. Los líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo.

Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del líder.

Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dados a la suma de sus fortalezas y organización interna.

CONCLUSIONES

• Aunque seamos individualmente brillantes y consideremos tener fuertes capacidades personales, siempre existirán situaciones para las cuales no estemos preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor, por lo anterior debemos ser capaces de trabajar con otras personas y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, y tener en cuenta que nunca seremos completamente efectivos, así obtendremos mejores resultados
• Es importante que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de este, es fundamental que cada uno tenga participación activa, deben involucrarse en la discusión de problemas y en las decisiones que se adopten, nadie es capaz de solucionar un problema solo. Por ello un equipo que admita y respete la participación de todos, es la mejor forma de trabajar a la hora de gerenciar equipos de trabajo.
• Es importante celebrar los logros, debido a que esto contribuye a la motivación de los integrantes del equipo y a formar equipos de rendimiento constante capaces de aprender a derribar las barreras que impiden el paso a alcanzar el éxito.
• Los Equipos de alto desempeño, se fundamentan en la filosofía del “empowerment” en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles más bajos de la organización con el propósito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos están conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempeñar tareas en producción, programación, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeño de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos continuamente.

BIBLIOGRAFÍA
“Pasos para formar equipos de alto rendimiento”. Obtenido de la Internet el 9 de Febrero de 2012 del sitio: http://jcvalda.wordpress.com/2011/02/02/pasos-para-formar-equipos-de-alto-rendimiento/ http://blog.aptitus.pe/gestion-de-recursos-humanos/sepa-como-obtener-equipos-de-alto-rendimiento-el-sr-renzo-muente-barzotti-gerente-de-recursos-humanos-de-unilever-andina-peru-s-a-nos-recomienda/

“Cómo obtener equipos de alto rendimiento”. Obtenido de la Internet el 9 de Febrero de 2012 del sitio: http://blog.aptitus.pe/gestion-de-recursos-humanos/sepa-como-obtener-equipos-de-alto-rendimiento-el-sr-renzo-muente-barzotti-gerente-de-recursos-humanos-de-unilever-andina-peru-s-a-nos-recomienda/ 



Comparación Capítulo 10 Gerencia de Comunicaciones PMBOK – PMI y Libro “Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó

INTRODUCCIÓN 

En este documento se analiza la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto desde la perspectiva del libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK) publicada por el Project Management Institute (PMI) [PMBOK] y el libro “Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento” de Pablo Lledó. El propósito es identificar similitudes y diferencias en el tratamiento de la gestión de las comunicaciones y obtener los elementos más relevantes de ambas obras de tal forma que el presente escrito sirva como guía de preparación para la gestión eficiente de la comunicación de un proyecto. 

DESARROLLO 

Como se indicó en el primer ejercicio de comparación del entre el “PMBOK®-PMI®” y el libro “Director Profesional de Proyectos, versión 3.0 - Lledó”, aunque tienen diferente objetivo y alcance, estas publicaciones existen por el interés por la Gerencia de Proyectos, las necesidades de capacitación y entrenamiento y la de tener un mecanismo que acredite la competencia de las personas que ejercen la Gerencia de Proyectos mediante pruebas diseñadas por el PMI® con las que se evalúan a los que quieren obtener el título de PMP® 

La comparación bibliográfica del capítulo 10, dedicado a la gestión de las comunicaciones, no difiere en el método porque se utiliza la misma guía de elaboración de ensayos dada por el MSc. Fabio Muñoz Jiménez – PMP pero se complementa dando una explicación de los símbolos utilizados en la elaboración del mapa conceptual. Por lo tanto la comparación de estos dos documentos comprende la identificación de las similitudes y las diferencias, la descripción de los puntos medulares de la gerencia de las comunicaciones y las conclusiones y recomendaciones que guíen al lector de los documentos comparados y de los dos ensayos de comparación elaborados como parte de las obligaciones académicas de la Maestría en Gerencia de Proyectos de la UCI-Costa Rica. 

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto según PMBOK y Lledó 

Diferencias y Similitudes 

Como mencioné en mi obra anterior, la estructura de ambos libros es similar, y en el caso del capítulo 10, Lledó desarrolla los cinco procesos de Gestión de las Comunicaciones en el mismo orden que lo presenta la Guía del PMBOK. (RAMIREZ, 2011). 

Desde el punto de vista de contenido, Lledó mantiene la visión de incluir todos los elementos mencionados en la Guía del PMBOK, pero sin desarrollarlos totalmente, por lo que se limita a citar los elementos más relevantes y desarrolla aquellos que considera importantes para el lector. Sin embargo, los aportes propios de Lledó en este capítulo son menores en comparación con el capítulo 9 (Gestión del Recurso Humano). 

“Mientras que la Guía del PMBOK es el compendio de las buenas prácticas generalmente aceptadas para la dirección de proyectos, la obra de Lledó es una guía práctica para aprender y comprender la Guía del PMBOK y de esta forma prepararse para la certificación Project Management Professional (PMP) otorgada por el PMI. De ahí que el enfoque de Lledó es pedagógico y por ello incorpora elementos como tips, consejos, ejercicios, preguntas rápidas y un examen al final de cada capítulo para evaluar el conocimiento adquirido.” 

A pesar de las diferencias anteriormente citadas, ambos documentos son muy ricos en contenido y cada uno aporta elementos interesantes sobre cómo debe gestionarse las comunicaciones en un proyecto, ambos son complementarios y el libro de Pablo Lledó se vuelve más un mapa de procesos o una síntesis del PMBOK. 

Elementos Fundamentales de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, a nivel general, consiste en la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. (PMBOK, 2008). El director de proyecto no solo debe conocer cómo gestionar las comunicaciones, sino que debe estar preparado para comunicarse de forma clara y efectiva. 

Se divide en 5 procesos principales, cada uno con una serie de herramientas para convertir las entradas (requisitos) en salidas (entregables de cada proceso). A continuación se explicará cada uno de estos procesos. 

1. Identificar los interesados 

La identificación de los interesados es quizás uno de los procesos más importantes de la gestión de un proyecto. Los interesados son uno de los elementos trascendentales, y pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados del proyecto. La clave está en identificarlos correctamente y gestionar sus expectativas, lo cual asegura una buena parte del éxito del proyecto. 

Este proceso se lleva a cabo durante la fase de iniciación del proyecto y su propósito es crear el Registro de Interesados, donde se analiza cada uno según su poder e influencia, y la Estrategia de Gestión de los Interesados donde se definirá la matriz de interesados y las relaciones que se deben establecer con cada uno para poder influenciar en ellos para los intereses del proyecto. En el caso de este último aspecto, no todo puede quedar por escrito. Documentar la forma de influenciar una persona podría parecer un plan de manipulación. Para lograrlo, se debe analizar a los interesados, determinar sus características, el poder para influenciar y el grado de interés en el proyecto. 

2 Planificar las comunicaciones 

Este proceso se lleva a cabo durante la planificación del proyecto y consiste en determinar las necesidades de información de cada uno de los interesados y la manera de abordar la comunicación con cada uno de ellos. Es importante responderse una serie de preguntas como ¿quién necesita qué información? ¿Cuándo la necesitará? ¿Cómo le será proporcionado y por quién? Según el PMBOK. 

Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Cuando el director de proyectos planifica la forma de comunicarse, está siendo proactivo (según Pablo Lledó). Si la planificación se hace incorrectamente (o no se hace), se obtendrán problemas como: demoras, información sensible a audiencia inadecuada o interesados incomunicados. 

Para planear adecuadamente se requiere el Registro de Interesados, la estrategia de gestión de los interesados y un buen conocimiento de la cultura, estructura e infraestructura de la organización. 

El plan se crea a través de herramientas como el análisis de requisitos de comunicación, donde se determina la información requerida por cada interesado y la complejidad del proceso. Además se toma en cuenta la infraestructura tecnológica de la organización para establecer la comunicación. Pero lo realmente importantes es que tanto el director de proyecto como los miembros involucrados estén conscientes de sus responsabilidades en el modelo de comunicación. Deben asegurarse que los mensajes sean enviados por los canales adecuados, codificados de manera que sean claramente entendidos. Además debe verificar que el mensaje fue realmente entendido. El receptor debe prestar atención a los mensajes y entregar retroalimentación al emisor. 

El resultado del proceso será el Plan de Gestión de las Comunicaciones donde se definirá como se realizará la comunicación del proyecto, estableciendo responsabilidades, formatos, medios, destinatarios y recursos. 

3 Distribuir la información 

Es el proceso mediante el cual se pone a disposición de los interesados la información que requieren de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de la comunicación. Los informes de desempeño son parte de medular de la información de interés para los interesados y debe ser incluida dentro del proceso. 

El proceso se ejecuta a través de herramientas como los métodos de comunicación y herramientas para distribución de información. El director de proyecto debe tener claro que la información fluye varias dimensiones: interna o externa, horizontal (miembros del equipo) y vertical (jefatura y subalternos), escrita u oral, formal o informal; y debe elegir los mecanismos adecuados para comunicarse. 

El resultado del proceso son notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto, informes de desempeño y retroalimentación de los interesados a los miembros del equipo de proyecto. 

4 Gestionar expectativas de los interesados 

Este proceso consiste en aplicar la estrategia de gestión de interesados para comunicarse (efectivamente) y trabajar en conjunto con ellos para solventar sus necesidades. El propósito fundamental es influir en sus expectativas para así lograr una mayor aceptación y apoyo al proyector; abordar sus inquietudes para anticipar incidentes y evaluar riesgos; y resolver asuntos. El director de proyecto debe mostrarse proactivo, y siempre tener en cuenta las necesidades de los interesados aunque sepa que no se podrán resolver (LLEDO, 2009). El uso de habilidades interpersonales y habilidades gerenciales con los interesados es vital en este proceso. 

Gestionar las expectativas de los interesados requiere gran cantidad de información proveniente del registro de interesados, plan de comunicaciones, registro de incidentes y registros de cambio. El resultado del proceso son solicitudes de cambio, actualizaciones a los diferentes planes subsidiarios del proyecto, a la estrategia de gestión de interesados, al registro de incidentes y de interesados. 

5 Informar desempeño 

Este proceso consiste en recopilar y distribuir la información del desempeño del proyecto, incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones (PMBOK). Las entradas del proceso son la línea base, información sobre el desempeño (estado entregables, avances de cronograma, costos incurridos, calidad, alcance, riesgos y adquisiciones), mediciones de desempeño y proyecciones. 

Para que estos informes sean efectivos se deben aplicar herramientas como análisis de variación entre línea base y valor real y/o ganado, métodos de proyección para la estimación del futuro del proyecto y métodos comunicación y sistemas de informes para llevar la información a los destinatarios finales de acuerdo al plan de comunicaciones. 

Los resultados son informes de desempeño con información adecuada para cada audiencia, y solicitudes de cambio en forma de acciones correctivas para ajustar el desempeño futuro del proyecto al plan original, o bien acciones preventivas para reducir la probabilidad de incurrir en desempeño negativo (PMBOK, 2008). 

Mapa Conceptual 

CONCLUSIONES 

Como resultado del ejercicio de comparación de los apuntes de Lledó y el PMBOK® se puede concluir lo siguiente: 

• La gestión de las comunicaciones es otro de los aspectos principales para el éxito de los proyectos 
• La gestión de los involucrados es una de los puntos de mayor cuidado en los proyectos y el éxito de esta depende de la efectividad de las comunicaciones 
• La selección del método y forma de comunicación fijan la ruta para tener éxito en el proceso de comunicación 
• El libro de Lledó es un complemento al PMBOK® y no lo sustituye 
• El libro de Lledó, como el mismo autor lo dice, utiliza una técnica de desarrollo similar al de documentos de otros autores, como por ejemplo el de preparación para PMP de Rita Mulcahy 
• Los ejercicios propuestos por Lledó son muy útiles para clarificar los conceptos y para poner en práctica las situaciones planteadas en la gestión real de proyectos pero no se deben tomar como recetas mágicas 
• El enfoque particular de este libro es sin duda una gran ayuda para el director de proyectos en formación pues las evaluaciones constantes son un buen termómetro de la adquisición de conocimiento. Sin embargo en el caso del capítulo 10, los aportes adicionales a lo citado por el PMBOK son muy pocos. 
• Para lograrlo se sugieren técnicas diversas, donde siguen prevaleciendo las destrezas gerenciales y habilidades interpersonales, sumadas a una planificación cuidadosa de la comunicación y una aplicación disciplinada de dicho plan. 

BIBLIOGRAFÍA 

• Project Management Institute. (2008). Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. En Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (Cuarta ed.). Estados Unidos: PMI. 
• Lledó, Pablo. (2009). Director profesional de proyectos: cómo aprobar PMP sin morir en el intento. Victoria, BC, Canadá: el autor. 
• Project Management Institute. (2008). Guías de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (4ta. ed.). Newtown Square, Penssylvania: PMI Publications. Ramírez, Randall. (2011). Gestión del Recurso Humanoen Proyectos según PMBOK y Lledó.

Los Desafío del Gerente de Proyectos en la Selección del Personal

INTRODUCCIÓN

El presente documento pretende exponer la situación del Gerente de Proyectos en su rol de contratación de personal con la finalidad de obtener el equipo idóneo para la formulación y puesta en marcha de un proyecto.

El gerente tiene la gran tarea de lograr seleccionar escoger el recurso humano correcto para las diferentes áreas de la empresa….. pero ¿cuál es la forma correcta de realizarlo?

Esto representa un desafío dado que la selección de personal no es una ¨materia¨ que se aprende en la universidad como una clase de contabilidad, finanzas o mercadeo, sino que va mas allá tiene que ver con la intuición, corazonada , experiencia y ¨know how¨ por parte del gerente.

En términos de administración de proyectos es todavía más específica y compleja y se puede acotar a la siguiente definición ¨conocida como gerencia, dirección o gestión de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos¨ (http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos)

DESARROLLO

En la actualidad se tienen herramientas y técnicas que ayudan a guiarnos en este desafío como test psicológicos, entrevistas, encuestas, pero a final de es el gerente el gran decisor.

De esta forma se tienen una serie de habilidades o de competencias (algunas aprendidas con el tiempo otras con estudios) que todo gerente debe de desarrollar para lograr acertar con la gente que desea tener a su alrededor.

Entre las cuales destaco y el mismo PMBOK en el apéndice G, nos da una luz de lo que necesitamos en el recurso humano para sacar adelante un proyecto:

Liderazgo: Se debe de intuir/buscar gente con capacidad de influir en la gente positivamente para lograr objetivos.

Trabajo en equipo: Todos tenemos diferentes roles en nuestra familia, sociedad, casa y con mucha mas razón en el trabajo y por ello es necesario tener personas que se complementen, y realicen la labor que mejor realizn o saben.

Motivación: Definitivamente cuando estamos motivados, nuestro rendimiento y esfuerzo se nota y damos gustosamente mas del 100% , y estamos felices en la vida y trabajo e irradiamos esa motivación o felicidad.

Comunicación: Esta habilidad en particular, es una en que se da por sentada al tener los seres humanos que estar en comunicación y interacción constante, cuando realmente fallamos mucho.  

Negociación: Esta habilidad en particular, lleva intrìnseca la interligencia emocional y experencia de cada gerente y luego proyectada a los empleados.

Política y cultura organizacional: Es una habilidad importante que va a ayudar a definir el perfil de las personas que se quieren en los proyectos con base lo que es el ambito de la empresa.

Empowerment: Un concepto muy de actualidad, donde hay que saber delegar la autoridad, en el aspecto de que, cuando y como.

En realidad es difícil que un gerente descubra todas, dado que de hecho como seres humanos imperfectos, tendremos algunas desarrolladas o otras poco desarrolladas, lo importante es en desarrollar esas que no tenemos.

Desafíos de Selección de Personal

Un proyecto, presenta varios desafíos  para seleccionar los miembros del equipo, dentro del contexto de una estructura matricial, se puede enfrentar los siguientes:

El administrador, tiene poca injerencia de la selección de personal del proyecto.

En pocas oportunidades, se cuenta con la posibilidad presupuestaria de poder desarrollar el personal, por medio de capacitaciones que preparen al mismo.

No se, toma en cuenta el interés de personal en participar en el desarrollo del proyecto.

Como parte de los requisitos necesarios para seleccionar a un miembro del equipo se presta poca o ninguna importancia a habilidades personales, como trabajar en equipo, buenas relaciones interpersonales, empatía y capacidad de comunicación.

Director del proyecto (DP), en la mayoría de los casos solo le es posible contar con una sola técnica seleccionar al personal la negociación.

Algunos Consejos para una mejor Selección de Personal en Proyectos 

Estar consciente, que parte de los requisitos  para solicitar personal, no es solo importante la experiencia y el conocimiento de aspectos técnicos del proyecto, también es de gran interés las habilidades interpersonales.

Desarrollar o mejorar las habilidades de negociación al mayor nivel posible, ya que algunas veces es la única herramienta de selección con cuenta DP.

Ante las épocas de mayor carga laboral o picos de trabajo  de una organización  o áreas funcionales, se puede  plantear la posibilidad de contratar personal para ejecutar un proyecto.

No, disponer de un mismo trabajador para en varios proyectos simultánea o bien en diferentes cargos o roles de un mismo proyecto.

Maximizar el recurso humano  clave mediante la implementación de un portafolio de proyectos, de tal manera que permita prever o detectar las épocas de mayor carga  laboral, y de esta forma poder equilibrar las cargas laborales  o bien implementar una estrategia de contratación externa de personal.

Depende del ámbito, en que se lleve a acabo un proyecto, así como los factores ambientes de la organización se puede ampliar  o limitar el espectro de posibilidades para la selección de personal del mismo. Para una mejor  selección de personal el administrador puede echar mano de habilidades  interpersonales  como pueden ser el ingenio, negociación e inteligencia emocional. Para seleccionar los miembros del equipo con mayor idoneidad, ya que de esta condición  dependerá en gran medida el éxito del proyecto.    

 

CONCLUSIONES

Como lo cita el articulo El Proyecto y El Gerente: “El gerente de proyectos debe de tener amplios conocimientos de su profesión, organización, administración, finanzas, mercadeo y planificación para dirigir el personal, debe de conocer como trabajar en equipo, hacer reuniones de trabajo efectivas, ser líder tener comunicación efectiva y ser buen negociador”.

El gerente de proyectos debe de ser capaz de crecer y hacer que crezca su personal. Para ello es importante contar con buenas habilidades de desarrollo personal y de interacción con las personas que nos permita tener éxito en el gerenciamiento.

La selección de personal hoy en día es un desafío cada vez mayor para los Gerentes de Proyectos, por lo que su proceso debe de ser bien desarrollado para lograr resultados exitosos.

Sin un proceso de selección adecuado podemos incurrir en grandes fallas que al final pueden resultar en el fracaso del proyecto o en altos costos y pérdidas.

Tener un buen perfil del puesto, un adecuado proceso de selección y buenas habilidades de desarrollo personal y de mejoras de interacción nos permitirán minimizar los riesgos de seleccionar personas inadecuadas para los puestos. Además nos llevaran a un adecuado gerenciamiento para obtener los mejores éxitos posibles.

BIBLIOGRAFÍA

Project Management Institute. (2008). Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. En Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (Cuarta ed.). Estados Unidos: PMI.

Artículo: “El Gerente y El Proyecto”

Artículo “El empleo es tuyo”

Esther Giraldo y Cristina Ronco. “El currículo vitae Definición y Estructura”http://arroyo_fol.espacioblog.com/post/2006/11/15/el-curriculum-vitae-definicion-y-estructura

Comparación entre el Capítulo 9 del PMBOK - Recursos Humanos y el Capítulo 9 del libro "Director Profesional de Proyectos" de Pablo Lledó

INTRODUCCIÓN

Este ensayo tiene la finalidad de analizar la Guía del PMBok, publicada por el Project Management Institute (PMI) con respecto a lo que Pablo Lledó comparte con estilo pragmático en su libro denominado “Director Profesional de Proyectos”, ambos en su capítulo 9 mediante una comparativa desde la perspectiva de ambos libros, donde se analizan las principales similitudes, diferencias en la gestión del recurso humano y de esta forma lograr desarrollar las competencias necesarias para una gestión eficiente en los administración de proyectos.

DESARROLLO

Comparación General.

 

 

  

El libro de Lledó y la guía del PMBok, tiene como finalidad la gestión de los recursos humanos, y las actividades están organizadas de una manera distinta, pero el resultado al seguir sus buenas prácticas logran los mismos objetivos que es el de Desarrollar un Plan Recursos humanos. Esta comparación se realiza desde 3 aspectos. La Estructura de los contenidos para el desarrollo del Plan de Recurso Humanos, El contenido mismo y sus principales objetivos. Estos tres aspectos darán una visión y comprensión amplia sobre la gestión de los recursos humanos.

 

 

 

En relación a la Estructura de los Contenidos se logra identificar que Lledó tomo como principal referencia La guía de PMbok, de tal manera si se observa su estructura es muy similar, desarrollan los cuatro procesos en el mismo orden.

 

 

 

a) Desarrollar un plan de Recursos Humanos

 

b) Adquirir el Equipo del Proyecto.

 

c) Desarrollar el Equipo del Proyecto.

 

 

d) Dirigir el Equipo del Proyecto.

 

En cuanto al tema de los contenidos, Lledó, se basa en la Guía del PMBok e incluye todos los elementos, pero no los desarrolla, destaca los que considera según su experienca lo que considera más importantes y además agrega elementos que son basados en habilidades gerenciales como lo son el liderazgo, negociación, motivación, Creatividad, trabajo en equipo, Etc. que son habilidades importantes e indispensable para la gestión de los recursos humanos.

 

  

El objetivo del contenido del tema de Lledó expresa ser un complemento y guía para comprender la Guía del PMBok y de esta manera prepararse para la certificación de PMP. 

 

 

Lledó en el desarrollo de su obra destaca lo mas relevante de la información del PMBok a manera de extraer y simplificar de manera práctica por medio de cuestionarios o examene de preguntas claves y consejos.

 

  

a. Desarrollar un Plan de Recursos Humanos.

 

  

 

En este proceso La Guía del PMBok señala que tan importante es, darle la atención especial a la disponibilidad limitada o escasa y competencia de los recursos humanos, así como también a una eficaz planificación para que de esta manera, poder prever los factores que pueden influir en la integración del equipo, la definición de los roles y responsabilidades requeridos.

 

 

 

Lledó destaca la importancia de saber cual es el tipo de poder que existe en la organización para el caso el mas importante es el FORMAL, y menciona como ejemplo pue es mas importante que el Director de Proyectos sea reconocido por sus conocimientos de experto y no por su cargo de vice-presidente en la compañía.

 

 

 

Como herramientas y técnicas ambos contienen las mismas, (Organigramas, descripciones de puestos, creaciones de relaciones de trabajo, etc)

 

 

 

Con respecto a las salidas o como lo menciona Lledó ¿Qué obtengo? Principalmente un plan de la gestión de los recursos humanos, este documento es un compendio de los roles y responsabilidades, organigramas, el plan para la dirección, calendarios, capacitaciones. Lledó da un plus otorgando un especie de test para determinar si los roles y responsabilidades están bien asignadas o si se están llevando a cabo de manera correcta.

 

 

 

b. Adquirir un equipo de trabajo.

 

 

  

Ambos mencionan que es fundamental tener conocimiento del recurso humano disponible y que se debe de contratar para formar el equipo del proyecto, la importancia de conocer el tipo de organización, el tener muy buenas relaciones de trabajo con los distintos gerentes y desde luego con el sponsor. Aquí entra la importancia de la negociación, el apoyo de la dirección y tener bien definido las fechas de necesidad y liberación de recursos.

 

 

 

Hay una diferencia importante que destacar en cuanto que el PMBok muestra la importancia de considerar todos los factores que en su momento pueda impedir el adquirir el recurso humano (equipo) necesario. En tanto que Lledó menciona que no se debe confiar en el efecto Halo, en donde no se debe de prejuiciar a la experiencia historica de los miembros que formarán el quipo solo por que hayan tenido buen o mal rendimiento en proyectos anteriores.

 

 

 

Como Herramientas y Técnicas se tiene: Asignación previa, negociaciones, adquisición y equipos virtuales. Como salidas se obtiene al finalizar este proceso se obtiene la asignación del personal del proyecto, el calendario de los recursos y actualizaciones.

 

 

 

c. Desarrollar el equipo de trabajo.

 

 

  

El desarrollar el equipo de trabajo es un factor importante para el logro de los objetivos, una vez que el equipo está completo, se procede a mejorar o repotenciar las competencias y habilidades interpersonales o las destrezas gerenciales.

 

  

Lledó, menciona la importancia de desarrollar el quipo en las primeras etapas y muestra claramente lo que se debe de mejorar para lograr un desempeño óptimo como lo son: Competencia, Cohesión, trabajo en equipo, etc. La guía del PMBok, hace énfasis en que si se requiere un alto desempeño se puede lograr mediante una comunicación eficaz y abierta.

 

  

Como herramientas y técnicas ambos libros se refieren a las habilidades interpersonales, capacitación, actividades de desarrollo del espíritu del equipo, Reglas básicas, Reubicación, Reconocimiento, y recompensas.

  

 

En cuanto a diferencias, La Guía del PMBok, hace mención a 5 etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar, las cuales son: Formación, Turbulencia, Normalización, Desempeño, Disolución. Lo normal es hacerlo en este orden sin embargo puede haber personal que ya estuvo en otros proyectos que pueden saltar algunas de las etapas. 

 

 

En tanto que Lledó menciona de manera muy importante los distintos tipos de liderazgo: Directivo, Consultivo, Participativo, Delegativo, Autocrático, consenso. Además recomienda que al inicio sea directivo, y según avance el proyecto puede ir cambiando de acuerdo a las circunstancias. También hace mención sobre las diversas doctrinas de la motivación, habilidad importante para el logro de los objetivos del proyecto.

 

 

 

Como salida de este proceso, se obtiene evaluaciones de desempeño, informales o informales, donde se evalúa: Cumplimiento de los objetivos en tiempo y costo, las mejora de las habilidades y competencias de los integrantes del equipo.

 

 

d. Dirigir el equipo de trabajo.

 

 

  

Es el proceso en el cual se cerciora de dar seguimiento al desempeño, que entre sus integrantes del equipo desarrollen la retroalimentación, resolver conflictos y problemas y se gestionan todos los cambios necesarios.

 

 

Para logra esto se tienen las herramientas y técnicas como los son: La observación y conversación, evaluaciones de desempeño, habilidades interpersonales, registro de incidentes, técnicas de resolución de conflictos.

 

 

Como aspecto relevante de Lledó, menciona de la evaluación del desempeño utilizando el método de retroalimentación de 360o. en donde se consulta a los otros miemobrs del equipo sobre aspectos particulares de otro miemobro del equipo que les rodea. En cuanto a la gestión de conflictos, ambos mencionan los mismos (Falta de recurso, Cambio de prioridades, etc.). 

 

   

 

Lledó menciona tres aspectos importantes:

• Tratarlos en forma temprana y en privado,
• Utilizar un enfoque directo y constructivo 
• Sólo tomar acciones disciplinarias en última instancia

 

 

  

El PMBook menciona que tan importante es que los directores de proyectos deberían de reconocer las siguientes característica del conflicto.

  

 

• Son naturales e imponen la búsqueda de alternativas
• Son asuntos del equipo
• Una actitud de apertura permite resolver los conflictos
• Se debe centrar en el asunto y no en las personas
• Centrarse en el presente y no en el pasado

  

Y ambos hacen mención de unas técnicas que cabe señalar en este documento: Apartarse/Eludir, Suavizar/Reconciliar, Consentir, Forzar, Colaborar, Confrontar/Resolver problema. Es importante señalar que cada una de ellas tiene su lugar y uso.

 

  

Como salida de este proceso se tienen: Actualizaciones y solitudes de cambio

 

   

 

CONCLUSIONES

 

   

El libro de Lledó cumple con el objetivo de funcionar como una guía práctica para aprobar el PMP, sin embargo, creo que va mas allá pues, por la forma de destacar lo mas relevante del PMBok permite dejar huella en la retentiva de los usuarios de este libro por medio de su forma pragmática de redacción y ofrecer cuestionarios que no solo servirán para superar un test de acreditación, sino, para hecrnos reflexionar a los futuros PMPs sobre las preguntas calves que debemos hacernos a nosotros mismo en cada gestión, para el caso la de Recursos Humanos .

 

 

 

Tal cual se menciona en el libro al destacar que la diferencia del éxtio de una organización se debe a su Recurso Humano, quienes hacen que las cosas sucedan, por eso es muy importante adquirir el conocimiento de las técnicas y habilidades para saber: Planear, Motivar, Liderar, Negociar, gestionar conflictos y gestionar las recompensas necesarios y apropiadas para el cumplimientos de los objetivo.

 

 

 

La identificación de diferencias y similitudes de información de ambos libros en el desarrollo de este ensayo ha logrado al mismo tiempo consolidar y complementar de ambos la información que permite ascimilar mejor el entendimiento de esta información por medio de la experiencia que el autor Lledó a querido compartir.

 

MAPA CONCEPTUAL

BIBLIOGRAFIA

• Lledó P. (2009). Director profesional de proyectos. Como aprobar el PMP® sin morir en el intento. 2a ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2009.
• Guía del PMBok (2008). Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK), Cuarta Edición. Pennsylvania, USA: PMI Publications, 2008.

Marca Personal como Director de Proyectos

Mi Marca Personal como Gerente de Proyectos en la organización se sustenta en la CONFIANZA, CALIDAD y ATENCIÓN AL CLIENTE.

Gestiones con las que en nuestra organización hemos tenido satisfactorios resultados, estrategias para cierre de negocios, induciendo la venta por medio de la confianza y demostrando la experiencia en los proyectos de la naturaleza similar a los requeridos por nuestros clientes.

El estrecho seguimiento en la Atención al cliente ha sido primordial desde el punto de vista que en la gestión de desarrollo de proyectos y en negociaciones nos vemos en la continua necesidad de implementar una relación mediática en una atmósfera diplomática para con nuestros clientes, para lo cual el Presidente de la organización ha sabido a bien equilibrar la identidad de la organización con un sello propio que caracteriza nuestra gestión de empresa en donde la formamos 3 profesionales:

El Presidente de la Organización quien es un Ingeniero Civil experto en Finanzas y en proyectos de obra civil de gran envergadura,

El Gerente Técnico de Construcción quien es un Ingeniero Civil experto en la operación proactiva de la ejecución de obras,

El Gerente de Proyectos, me desempeño como un administrador de las obras, diseño arquitectónico de proyectos y gestión de tramitología, la venta de proyectos y nuevos negocios.

Los dos primeros, con dificultades de relaciones interpersonales y en donde mi persona permite apoyar esa debilidad y así cada uno contribuye con sus cualidades en donde la sinergia nos permite la complementariedad para lograr los objetivos.

Además, volviendo a mi marca personal, me ha sido muy satisfactorio el aprovechar mis relaciones interpersonales profesionales para ganar atractivas oportunidades de negocios para la empresa que represento, así también, considero que el buen hábito que me ha sido permitido gracias a Dios de conocer muchos países y el vivir en dos países (México y El Salvador) me permite aportar fácilmente las experiencias vividas para aplicarlas a los nuevos proyectos inmobiliarios.

PERSONAL BRANDING

En los últimos años el mundo de la empresa ha experimentado importantes cambios, en la forma de gestión de la propia organización, en la manera de relacionarse con los clientes o la forma de hacer marketing. La innovación, las nuevas tecnologías, las redes sociales y el management han cambiado la forma de hacer negocios y el modelo empresarial como lo entendíamos hace años poco tiene que ver con el de hoy en día.

En este sentido, las personas que trabajan en una organización han cobrado gran relevancia en el mundo empresarial extendiéndose la idea de que las personas hacen a `la empresa’, por lo que la marca personal de cada individuo influye decididamente en la empresa.

La marca personal o el personal branding es un concepto que se refiere a considerarse uno mismo como un sello, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxito tanto en las relaciones sociales como en las profesionales, puesto que lo que una persona proyecta a sus clientes o proveedores influye en la propia organización. Si la empresa cuenta con empleados y directivos que saben construir y gestionar bien su marca personal la compañía también saldrá beneficiada.

¿Qué cualidades debe tener un líder ahora? Desde luego un equilibrio entre razón y emoción, entre creatividad y resultados, entre valores y balances.

Las grandes revoluciones en la historia de la humanidad normalmente han tenido como detonante nuevas ideas, nuevas formas de enfocar anteriores certezas ahora cuestionadas. A menudo, suceden realizando conexiones entre ideas y experiencias que nadie antes había conectado y, adicionalmente, una vez hechas, hay que saber comunicarlas e implementarlas.

La imaginación inspira, la creatividad contextualiza, la innovación impulsa, los resultados demuestran y los valores mantienen y diferencian.

Un directivo y sobre todo una directiva deben cultivar todos estos aspectos pero también han de ser capaces de cuidarlos, comunicarlos y gestionarlos. Como las marcas. Una vez más se rompe el modelo cartesiano: razón/emoción, profesional/ personal, analógico/digital. La marca directiva es un producto único en sí mismo, único e indivisible y necesita establecer una estrategia de inteligencia del conocimiento y del sentimiento de su marca personal o reputación (personal branding). Como las marcas.

La marca directiva es un valor añadido en las compañías a los resultados. El directivo o la directiva proyectan la imagen de su compañía pero, indudablemente, también de sí mismos, los cuales deben aprender a valorar la importancia de saber gestionarla como una vacuna imprescindible en una era en la que tenemos la oportunidad de pasar de la homogeneidad estéril a la diversidad fértil. En un entorno hipercompetitivo, la diferencia es ser único.

La antigua lealtad era vertical, a una jerarquía, ibas saltando de escalón en escalón, pisoteando a quien te encontrases en el ascenso de una carrera profesional constituida por peldaños de una escalera de esclavitud de los cubículos empresariales, en los que Dilbert se inspiró para su humor.

Ahora la lealtad es al oficio, al sector… es una lealtad a uno mismo. Comienza a conformarse una economía en la que casi nadie tendrá un trabajo real; en la que cada trabajador es un Gigs; es decir, un profesional que colabora a corto plazo con las empresas mediante contratos para hacer proyectos concretos y el trabajo se convierte en un popurrí de colaboraciones con distintas y diversas empresas a la vez. Gigonomics es una evolución natural que permite al profesional ser su propio dueño y organizar su trabajo y a la vez dotar a la empresa de una mayor flexibilidad al poder disponer del talento especializado para proyectos concretos, sin tener que tenerlo en su plantilla. Y esto será cada vez más importante en aquellas organizaciones de conocimiento que trabajen por proyectos, como por ejemplo, despachos de abogados, consultorías o ingenierías de proyectos. Los casos de Axiom o Phillips & Reiter son excelentes ejemplos. Estas dos firmas de abogados externalizan trabajos especializados y actúan como agentes comerciales (brokers) del talento, ajustan los abogados disponibles a las oportunidades que surgen.

En este momento, la trayectoria de un profesional es más parecida a la conquista de una montaña o a atravesar el Atlántico en solitario. Hay que dejar de hablar de carrera profesional, de empleados y de compromiso (unilateral) y debemos empezar a hablar de proyectos y estrategias personales y profesionales. Ya no hay rutas marcadas, ni caminos establecidos de antemano. El control lo debemos asumir nosotros porque las normas tradicionales ya no son válidas. Ahora cada persona debe ser capaz de diseñar, desarrollar y gestionar su propio plan estratégico profesional. La forma de hacerlo no es muy diferente a lo que se denomina gestión de proyectos aunque también tiene muchas similitudes con otras materias como la PNL (Programación Neurolingüística), el coaching o el marketing.

 

¿Cuáles son los principios básicos que se deben tener en cuenta para crear una marca personal conocida y reconocida?

La fórmula del reconocimiento. En ella se combinan tres elementos: la relevancia, la confianza y la notoriedad

• Relevancia. 

• Confianza. 

• Notoriedad. 

El acrónimo ADN para explicar el proceso de desarrollo de la marca personal. Es una forma metafórica de decir que la marca personal es algo que define lo que somos. 

A. Se trata de analizar, pero también de ser auténtico. 

D. Se trata de ser diferente. 

N. Se trata de ser notorio.

Bibliografía:

Tomado del sito de internet http://www.marketingdirecto.com/especiales/publicaciones/personal-branding-hacia-la-excelencia-y-la-empleabilidad-por-la-marca-personal/ el 14 de Diciembre de 2011 del documento “Personal Branding” …hacia la excelencia y la empleabilidad por la marca personal.  La Caixa. Fundación Madrid por la Excelencia.